Co-développement : sortir de l’isolement du manager

Comprendre comment un groupe de pairs peut aider à faire avancer une situation réelle.

Par Murielle Andrés · Publié le 23 octobre 2026 · Mis à jour le 26 octobre 2026 · Lecture : 4 min

Le problème : réfléchir seul à des difficultés qui se répètent

Vous avez déjà demandé conseil à un collègue, mais la discussion est restée rapide. Ou vous rencontrez d’autres managers sans pouvoir parler précisément de ce qui vous met en difficulté. Une situation de délégation, une coopération entre services ou une prise de fonction continue de vous occuper.

Le co-développement propose un temps structuré entre pairs à partir d’une situation réelle. La qualité du cadre compte : pouvoir poser une question, reconnaître une incertitude et entendre d’autres points de vue demande de la confiance.

La solution : un groupe qui questionne avant de conseiller

Un participant présente une situation et ce qu’il cherche à faire avancer. Les autres commencent par clarifier sa demande. Le groupe explore ensuite des questions, expériences et suggestions ; la personne choisit ce qu’elle souhaite retenir. Le travail ne consiste pas à décider à sa place.

Dans leur synthèse de 2005 sur l’autodétermination au travail, Marylène Gagné et Edward Deci distinguent la motivation autonome de la motivation contrôlée et décrivent les besoins d’autonomie, de compétence et de lien à autrui. Cette perspective nourrit ma façon d’animer : soutenir les choix du participant plutôt que prescrire une solution.

Une application concrète

Exemple illustratif : une responsable reprend les dossiers délégués dès qu’un détail lui paraît insuffisant. Le groupe l’aide à préciser ce qu’elle souhaite sécuriser, ce qui est réellement risqué et ce que le collaborateur peut décider seul.

Elle choisit de tester une délégation sur un périmètre limité, avec des points de contrôle convenus. À la rencontre suivante, elle partage les effets observés et les ajustements utiles.

Comment j’anime le co-développement avec AM’ALYA

Formée au co-développement, je veille au cadre, au temps de parole et à la distinction entre clarification et suggestions. Une trame d’analyse de situation, des techniques de questionnement et un support de plan d’action permettent de garder une trace utile sans exposer les échanges confidentiels du groupe.

L’approche émotionnelle aide à reconnaître ce qui se joue dans la situation : appréhension, frustration, culpabilité ou besoin de reconnaissance. Chacun choisit ce qu’il partage ; un travail personnel approfondi relève d’un autre cadre, défini individuellement.

Le résultat visé : élargir les options et expérimenter

Pour le manager, l’objectif est de sortir d’une lecture unique et de repartir avec une action choisie. Pour le dirigeant, le cycle peut soutenir l’apprentissage entre responsables et faire émerger des besoins d’organisation. Le suivi porte sur les actions testées et les enseignements tirés, pas sur une promesse chiffrée de performance.

Sources et repères

Sources consultées le 26 octobre 2026. Les données décrivent leur population d’étude ; elles ne mesurent pas les effets d’un accompagnement AM’ALYA.

Aller plus loin dans votre situation

AM’ALYA accompagne les dirigeants et managers à La Réunion et en visio, à partir de leurs enjeux concrets.

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