Tensions dans l’équipe : rouvrir le dialogue
Trois repères pour aborder un désaccord et clarifier les attentes.
Par Murielle Andrés · Publié le 23 octobre 2026 · Mis à jour le 26 octobre 2026 · Lecture : 4 min
Le problème : le désaccord devient une lecture de la personne
Un compte rendu n’est pas transmis, un service attend une réponse et chacun pense que l’autre ne fait pas d’effort. Peu à peu, les échanges portent sur les intentions plutôt que sur les faits : « Il ne coopère jamais », « Elle veut tout contrôler ». Les tensions masquent alors les questions de rôle, de délai ou de moyens.
L’INRS préconise une prévention collective centrée sur le travail et son organisation. Cela invite à examiner ce qui produit les difficultés avant de réduire le problème au caractère des personnes.
La solution : reconstruire un échange sur le travail réel
Préparez d’abord un fait observable, son effet et une question ouverte. Par exemple : « Le compte rendu attendu mardi n’a pas été partagé. Le service suivant n’a pas pu préparer son intervention. Qu’est-ce qui a empêché sa transmission ? » Vous ouvrez une recherche d’explication sans présumer une intention.
Puis écoutez les contraintes de chacun : information manquante, charge imprévue, consigne contradictoire ou responsabilité mal définie. Reformulez les points compris avant de demander une proposition. L’écoute n’empêche pas d’exprimer une attente ferme.
Un support simple pour préparer l’échange
Notez quatre éléments : le fait observé, son effet sur le travail, les contraintes à éclaircir et l’accord à construire. Terminez par « qui fait quoi, pour quand, avec quel point de suivi ? »
Exemple illustratif : les deux services conviennent d’un document partagé, d’une heure limite de transmission et d’un relais en cas d’absence. Le point d’étape permet de vérifier si cet accord tient dans la réalité.
Comment AM’ALYA peut vous accompagner
En coaching individuel, nous travaillons la réaction qui vous fait éviter l’échange ou perdre votre calme. En formation, vous vous entraînez à partir de situations concrètes. En collectif, je pose un cadre d’écoute et de questionnement pour faire émerger des engagements partagés. Des fiches de préparation et des trames de suivi soutiennent la mise en pratique.
Le résultat visé : des accords utilisables et suivis
Le manager dispose d’une conversation structurée et d’une attente explicite. Le dirigeant peut repérer les arbitrages qui dépassent l’équipe : moyens, responsabilités ou coordination entre services. Observez la tenue des engagements et la réapparition éventuelle du même blocage.
Lorsqu’une situation dépasse le désaccord de travail et met en jeu la sécurité ou la santé, elle appelle le cadre et les interlocuteurs de prévention appropriés.
Sources et repères
- INRS, 9 novembre 2021 — Facteurs de risques psychosociaux ↗
- INRS, 9 novembre 2021 — Prévenir les risques psychosociaux : ce qu’il faut retenir ↗
Sources consultées le 26 octobre 2026. Les données décrivent leur population d’étude ; elles ne mesurent pas les effets d’un accompagnement AM’ALYA.
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